一、倉庫管理五個(gè)要點(diǎn)：
1. 人員管理：有明確的組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)，建立考核和培訓(xùn)機(jī)制，特殊工作崗位需要有上崗證，比如叉車駕駛。
2. 倉庫設(shè)備管理：做好日常管理和定期維護(hù)。
3. 倉庫管理信息系統(tǒng)：信息化管理將大幅提高倉庫管理的準(zhǔn)確性和效率。
4. 倉庫流程：所有的倉庫業(yè)務(wù)活動都有相應(yīng)的作業(yè)流程來控制。定期回顧這些流程，分析流程與實(shí)際操作過程中，是否存在不合理的地方。如果有，則進(jìn)行相關(guān)流程的優(yōu)化。
5. 倉庫環(huán)境和布局：5S是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)，合理的布局了倉庫運(yùn)營的效率。只有做好了基礎(chǔ)的倉庫管理，了系統(tǒng)中的庫存數(shù)據(jù)和實(shí)物是一致的，企業(yè)才有可能進(jìn)一步地來推行庫存控制與優(yōu)化。
二、 銷售
銷售對應(yīng)的是客戶需求。需求信息由上游的終端消費(fèi)者向下游的原材料供應(yīng)商逐級傳遞，可以說銷售是庫存管理的源頭。銷售對于庫存的影響有幾個(gè)方面，其中主要的是客戶需求的波動性和不確定性。
1. 波動性
關(guān)于需求波動的影響，的就是牛鞭效應(yīng)了。需求信息在傳遞的過程中被逐級放大，完全或部分地背離了終端客戶的實(shí)際需求。牛鞭效應(yīng)會對企業(yè)的經(jīng)營造成很多的影響，其中主要的問題就是庫存高企、運(yùn)營成本上升和現(xiàn)金流緊張。如果要消除牛鞭效應(yīng)，好的辦法就是從其源頭，也就是需求側(cè)來想辦法。事實(shí)上，終端消費(fèi)者的購買習(xí)慣和消費(fèi)模式是很難預(yù)測的。
對于供應(yīng)一方來講，理想的訂單交付模式是客戶給的交貨期Lead time足夠長，可以拿到訂單以后再開始購買原料、安排生產(chǎn)?？上У氖?，很多的客戶往往給出交貨期都很短，供應(yīng)商根據(jù)預(yù)測來進(jìn)行備貨，否則根本做不到按照交期出貨。消費(fèi)者購買的隨機(jī)性和漫長的訂單交貨過程，多種因素相互疊加影響，造成了需求的波動性，也終影響了企業(yè)的庫存。
2. 不確定性
企業(yè)有時(shí)候需要對于市場行情進(jìn)行判斷，預(yù)測未來市場需求的走勢，搶占市場的先機(jī)。可是市場的不確定性是內(nèi)在的，沒有人可以地準(zhǔn)確把握將來市場的趨勢。
　　我以前服務(wù)過的公司就遇到過這樣子的一件事情。千禧年的時(shí)候，我還在一家的移動通訊設(shè)備公司。當(dāng)時(shí)公司銷售部對于中國第三代移動通信技術(shù)的發(fā)展方向上，出現(xiàn)了預(yù)測的失誤。
　　移動交換機(jī)設(shè)備機(jī)房，一個(gè)個(gè)柜子里的就是移動通訊設(shè)備(圖片來源網(wǎng)絡(luò))
　　我們現(xiàn)在使用的基本都是4G網(wǎng)絡(luò)了，在2000年的時(shí)候，國內(nèi)還在普及2G網(wǎng)絡(luò)。與此同時(shí)，在國際上對于第三代移動通信(3G)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)也在進(jìn)行一場爭論。
　　由于2G網(wǎng)絡(luò)在各個(gè)國家之間的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，造成了全球漫游的困難，比如在中國可以用的手機(jī)，到了日本就不能用了。
　　國際電信聯(lián)盟在3G的技術(shù)發(fā)展中提出三大主流國際標(biāo)準(zhǔn)：WCDMA、CDMA2000和TD-SCDMA。終，中國選擇了TD-SCDMA標(biāo)準(zhǔn)。
　　可是在國家標(biāo)準(zhǔn)出臺以前，我們公司的銷售卻是預(yù)測中國將使用其他的標(biāo)準(zhǔn)，并且從歐洲進(jìn)口了幾批通訊設(shè)備，準(zhǔn)備在競爭對手之前市場。
　　但是，隨著國家標(biāo)準(zhǔn)的終塵埃落定，我們之前采購的這些設(shè)備就瞬間變成了呆滯庫存。
　　這幾批貨物放在倉庫里吃了幾年的灰以后，后不得不處理掉了，公司賬面上白白的損失了一大筆錢。
三、 計(jì)劃
　　計(jì)劃是庫存管理的核心，庫存是計(jì)劃執(zhí)行的結(jié)果。
　　在主計(jì)劃中，至少包含了以下這些元素：
　　1. 時(shí)間維度：以天或者周為單位。
　　2. 需求預(yù)測：未來一段時(shí)間內(nèi)的客戶總需求的預(yù)估。
　　3. 客戶訂單：客戶實(shí)際的需求，訂單具有合同約束力，買賣雙方遵守并履行。
　　4. 生產(chǎn)計(jì)劃：每天或者每周計(jì)劃生產(chǎn)的產(chǎn)品。
　　5. 原料供應(yīng)：有充足的原料來保障生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行。
　　6. 生產(chǎn)能力：機(jī)器設(shè)備人力資源，這些都可以理解為產(chǎn)能。
　　如果主計(jì)劃沒有充分地考慮以上的這些因素，就會導(dǎo)致庫存出現(xiàn)二個(gè)結(jié)果，一是庫存過多，第二是缺料。
　　制造業(yè)工廠在履行訂單，進(jìn)行生產(chǎn)的時(shí)候可能會遇到一些產(chǎn)能瓶頸，這些約束條件極其考驗(yàn)主計(jì)劃的調(diào)教能力。
　　我們需要有足有的資源來滿足所有客戶的需求。如果不考慮約束條件，制定出生產(chǎn)計(jì)劃肯定是無法實(shí)現(xiàn)的。
　　有時(shí)候企業(yè)會接到超過其生產(chǎn)能力的客戶訂單，銷售部為了完成業(yè)績一般不會去拒絕客戶的訂單，但是這會給后續(xù)的訂單交付帶來很大的操作難度。
　　為了完成這些產(chǎn)能的任務(wù)，在制定生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)候，往往會做出一些不切實(shí)際的安排。
　　由于生產(chǎn)過程的瓶頸約束，使得正常生產(chǎn)計(jì)劃被擾亂，哪家客戶要貨催的急，就生產(chǎn)哪家的產(chǎn)品。
　　終的結(jié)果就是需要的原料沒有了，但是用不上的還有很多，這種離奇的現(xiàn)象都是因?yàn)樽鲋饔?jì)劃的時(shí)候，沒有充分考慮產(chǎn)能的約束造成的。

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